Весь корпоративный мир, условно выражаясь, спит под одним одеялом. Это не то, о чём вы подумали. Сотрудники мигрируют от организации к организации, перенося с собой частицы единой неменяющейся парадигмы*. Идеи выходят за рамки корпораций ещё быстрее. "Инновации", внедряемые в одной компании,— часто всего лишь то, что уже делают конкуренты, или и вовсе кто-то за пределами индустрии. Возьмём торжественное шествие термина HD из области бытовой электроники, изначально обозначавшего "высокое разрешение" экранов телевизоров, а ныне — чуть ли не вкусовые характеристики печенья. Не говоря уже о 3D.

 

Что мы имеем? Есть не конкурирующие организации, а одна большая мета компания, на уровне идей и практик состоящая только из себя самой, и со временем становящаяся всё более гомогенной. Разнообразие если и приветствуется, то лишь декларативно, по факту оно исчезает. 

 

В современном новоязе есть забавные термины — человеческие ресурсы и бренды. Так вот, первым (выражаясь эвфемистическим языком героев "Пиратов карибского моря") "было бы не лишним" как можно более точно соответствовать неким ожиданиям (чьим?). Вторым — "не помешает" быть как можно более усреднёнными, чтобы быть востребованными как можно большим количеством людей. Сами же маркетологи часто шутят про то, что не за горами время, когда товарное разнообразие сузится до одной номенклатурной единицы в рамках продуктовой категории, а задачу диверсификации будут в прямом смысле выполнять марки — серая пачка некоего продукта будет продаваться по бросовой цене, а к ней будут предлагаться разноцветные наклейки разной стоимости и престижности.  

 

Можно допустить мысль, что ещё существуют компании, которые ревностно следят за тем, чтобы их неизбежно обновляемый (вместе с обновлением персонала) "программный код" всегда содержал в себе принципы ответственности и разнообразия.

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

 

Но чаще приходится рассуждать реалистично. В силу теоремы Гёделя о неполноте, непротиворечивость теории не может быть доказана средствами самой этой теории. Требуются инструменты, выходящие за её рамки. Другими словами, сколько бы международных аудитов бизнес не приглашал к себе для проверки того самого "программного кода" на соответствие декларируемым ценностям, это будет попытка обосновать состоятельность системы в рамках самой системы, ведь и корпорация, и аудит — это элементы единой парадигмы. Точно так же, сколько бы тренингов ни организовывали компании для своих сотрудников, по "нестандартному мышлению", по "развитию креативных способностей", "коммуникативных навыков" и т.д. и т.п., thinking out of the box (расхожее выражение, означает что-то вроде "мышления за рамками той коробки, в которой находишься") — задача неразрешимая. Находясь "в коробке", не сможешь увидеть, как она выглядит "снаружи". И так, и эдак — прекрасно, спору нет. Вопрос в том, что если формально не впускать внутрь системы нечто совершенно, радикально, иное (при этом дружелюбное по отношению к системе, конечно), то, простите физики за некорректность выражения, внутри  системы наступает "серое время". Например, разные цвета на холсте художника, если их бесконечно подгонять на предмет соответствия друг другу и не привносить с палитры новых красок, превращаются в некий усреднённый оттенок, условно назовём его серым. Об этом знают в кадровых подразделениях компаний и решают проблему периодическими вливаниями "новой крови" (почти официальный термин), то есть приёмом на работу сотрудников извне на место всех, кто под-увял или утратил мотивацию. Однако, это "извне" на деле оборачивается, пользуясь метафорой картины, красками просто с другого конца холста.     

 

Есть много мощных институциональных сил, трансформирующих мир. 

​

Тем отчётливее должно прозвучать следующее. (Мы-то все в этом мире живём, и нам не безразлична его судьба)

 

Мы с сожалением отмечаем общую тенденцию крупных организаций к самоусреднению. Скажем, совершенствование систем управления бизнесом приводит к отказу решительно от всего, что напрямую, непосредственно сейчас, вот ровно сейчас, не связано с работой на рост или с самосохранением должностных лиц. В перспективе это ни к чему не приводит, ибо события не линейны и никогда не развиваются по алгоритму "чем более мускулистая стратегия, тем более успешный бизнес". Любой внешний или внутренний кризис напоминает о том, что ни люди, работающие в системе, ни сами организации как сообщества таких людей, не есть механизмы с идеально отконфигурированными формами. Разнообразие в подходах, в идеях, в культурах, в скоростях, в форматах, в жанрах, да-да, в жанрах,— всё это делает профессиональные сообщества людей здоровыми. Разнообразие для всего, что касается рабочей среды сотрудников организаций, и разнообразие среди самих сотрудников, не декларируемое, а де факто поддерживаемое — это одна из тех сил, которая, помимо экологичного (во всех смыслах) целеполагания и ответственного и прозрачного подхода к осуществлению этих стратегий, обеспечит пресловутое устойчивое развитие корпораций и учреждений любого толка. Устойчивость нет смысла искать вовне, в попытках выстроить непонятно какие отношения с вечно меняющимися политико-экономическими факторами. Устойчивость растёт изнутри. Даже для людей существует такой принцип: будь самим собой. Никакая организация не есть человек, но она соткана из людей.   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

​

​

 

У нас за плечами десятилетия работы в международных компаниях в сфере  корпоративных отношений, в области программ по устойчивому развитию бизнеса, в аудите, в области работы с персоналом. 

​

Одновременно с этим невооружённым глазом видно, что мы не из этого муравейника, ходим вот где-то рядом, с теоремой Гёделя под мышкой))) 

 

Мы разрабатываем решения, которые, надеемся, в состоянии помочь организациям находить гармоничные способы развития. К слову, мы видим их не только в сочетании принципов ответственности и разнообразия, но и в привнесении элементов «исключительно несерьёзного» в процессы и механизмы управления, идёт ли речь об анализе инструментов контроля или о развитии сотрудников.…

 

Сотрудникам же мы, в свою очередь, предлагаем не набор стандартных мантр из бизнес-тренингов по "личностному росту" и прочей пурги, но — игру. Не "кто кого сделает", а игру в нашем, ноочердакианском, смысле, где делают все, и делают сообща. В общем, нечто простое, точное, человечное, весёлое, креативное, и в большей степени похожее на праздник, чем на службу в армии. 

 

"Thinking", на парсеки далекий от "the box'a", гарантируется.